任正非曾說過一句話：“人才不是華為的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”

可以說，華為是真正把人才管理做到了極致。我認為華為人才體系的核心是“三位一體”的管理模式，也就是精準(zhǔn)選配、加速成長、有效激勵。我希望能夠闡述華為人才團隊的管理之道，也能夠在“術(shù)”的層面給出一些操作性建議。

一、精準(zhǔn)選配：精準(zhǔn)選擇，合理配置

1.人才招聘：最合適的，就是最好的

“企”之一字，有“人”為企，無“人”為止；先要有人，才有業(yè)績。人是企業(yè)的根基。而“人”之一字，捺在撇上為“入”，撇捺分開為“八”，交叉則為“×”；只有合適，方為有用之才。企業(yè)發(fā)展，在于選人；而選人之道，在于精準(zhǔn)。

企業(yè)招聘最重要的是要建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實就是一把尺子。這把尺子通常有兩個維度，第一個維度是該崗位的能力素質(zhì)要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致。

如果在這兩個維度上人與企業(yè)的要求都能完美契合，那么這個人就是企業(yè)所需要的人才。

從長期來看，價值觀的重要性要遠遠超過能力素質(zhì)。隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對于企業(yè)而言，這無異于一顆不定時炸彈，一旦爆發(fā)就會產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對企業(yè)的負面影響越大。

1997年，任正非曾經(jīng)說過一句話：“當(dāng)你用一個人的時候，先別管這個人強還是不強，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。”

歸納而言，從企業(yè)的長遠發(fā)展來說，選人首要考慮的應(yīng)該是價值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言：把合適的人放在合適的崗位。

2.人才搭配：用人所長，補其所短

《華為基本法》中有一句經(jīng)典：金無足赤，人無完人，優(yōu)點突出的人缺點同樣突出。企業(yè)家也經(jīng)常會說：沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊組建不單指公司的核心領(lǐng)導(dǎo)團隊，還包括一個部門的領(lǐng)導(dǎo)團隊、一個項目的領(lǐng)導(dǎo)團隊等。

但無論什么團隊，在團隊組建的時候，都需要堅持八字方針：價值趨同，優(yōu)勢互補。

華為把人才搭配的原則稱為“狼狽計劃”。就像軍隊一樣，團隊不僅要有司令來指揮沖鋒陷陣，還要有政委來營造氛圍。團隊的強大戰(zhàn)斗力，來自核心成員價值觀一致且優(yōu)勢互補所形成的合力。

很多成功的企業(yè)都有人才搭配的經(jīng)典范例。任正非的戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力超強，就像華為的遠光燈；孫亞芳的職業(yè)化素養(yǎng)高，在組織管理上細致入微，像華為的近光燈。二者相輔相成，共同推動了華為近二十年的高速發(fā)展。

3.人才生態(tài)鏈：一杯咖啡，吸收宇宙能量

任正非有一句非常經(jīng)典的話：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”

這句話意思是說，你需要經(jīng)常出去跟別人喝咖啡、喝茶或者吃飯。前提是要有針對性地找那些對自己或企業(yè)發(fā)展有價值的人，即定向的人脈網(wǎng)絡(luò)。

很多企業(yè)都非常重視自身人才隊伍的建設(shè)，也就是內(nèi)部人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵，但是往往忽略了企業(yè)業(yè)務(wù)生態(tài)發(fā)展的關(guān)鍵要素——人才生態(tài)。人才生態(tài)是一個三環(huán)結(jié)構(gòu)，分別代表了企業(yè)內(nèi)部員工、周邊合作伙以及外部人脈網(wǎng)絡(luò)。

對第二層次人才的充分利用，華為就是一個成功范例。

度過創(chuàng)業(yè)期之后，華為先后與幾十家咨詢顧問公司展開合作，僅IBM一家，華為的投入就是幾十億元人民幣。這些咨詢顧問公司憑借專業(yè)優(yōu)勢，讓華為快速實現(xiàn)了從“土狼”到“世界級”的轉(zhuǎn)變。除了這些機構(gòu)，華為還聘請了許多不同領(lǐng)域的個人專家顧問，包括市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、財務(wù)管理等領(lǐng)域。

在人才生態(tài)鏈中，第三層的人才成本最低廉，但是用好了價值卻非同小可。

二、加速成長：系統(tǒng)為先，效果為王

沒有人才的成長，就沒有企業(yè)的成長。然而，中國企業(yè)人才成長的速度，卻遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，所以人才的成長必須要加速，加速，再加速。

人才加速成長的背后，是華為系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制。

1.華為人才培養(yǎng)機制

華為員工的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑，大致可以分為三個階段：

1）基層歷練階段，“將軍是打出來的”

對待基層員工，任正非強調(diào)“要在自己很狹窄的范圍內(nèi)，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”。

當(dāng)然，公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。與其他企業(yè)的做法不同，華為對于干部只強調(diào)選拔，不主張培養(yǎng)和任命。干部需要通過實際工作證明自己的能力。

“每個人都應(yīng)該從最基層的項目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領(lǐng)導(dǎo)來的，最大的缺點就是不知道基礎(chǔ)具體的操作，很容易脫離實際。”

2）干部成長階段，崗位輪換與賦能

“證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，循環(huán)做大項目，將來再擔(dān)負更大的重任，十年下來就是將軍了。”

有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來后，公司會提供跨部門跨區(qū)域的崗位輪換和相應(yīng)的賦能培訓(xùn)。

其中，循環(huán)輪換部分由人力資源部負責(zé)。在華為，干部講究“之”字形成長，“過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展。”

各部門將負責(zé)幫助新流動進來的人員盡快融入和成長。循環(huán)流動的人員到了新部門，也要通過學(xué)習(xí)去適應(yīng)新環(huán)境和新工作。